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第8部分（第7页）
最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那
一种。战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适
与整合。以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、
系统和流程，必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更
容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。
这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已，而是应
该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整
合，可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能；而
这样的持续性也会强化企业的自我认同。
反过来说，频频转换定位是很耗费成本的，不仅需要重新
第一篇
竞争与战略
核心概念
：
57
设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，
有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，
必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致，以及
组织不协调的结果。
因此 ，战略究竟 是什么？我们 现在可以给 出充分的答案 。
战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多
事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法
整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。管理将走回监
督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。
重新发掘战略
为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战
略 性的选 择？ 或即使 选定 战略后 ，又 任由 战略逐 渐式 微或模
糊？（参见专栏“重回战略竞争之路”。）
对企业战略的威胁一般来自外部，原因是技术改变或竞争
者的行为改变。外在变动虽然是个问题，战略的更大威胁其实
来自内部。一个稳健的战略，可能因为误导的竞争观点、组织
运作失灵或渴望成长的期待，而毁
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